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陈春花首次披露:我为什么坚决离开新希望六和!

http://www.1866.TV/shouyao/ 2018-4-10 11:51:49 阅读数:7948

  陈春花,原新希望六和联席董事长兼CEO,主导新希望六和成功实现战略转型,开启了新希望六和食品公司的新征程!

  然而,在2016年,正当企业迅速发展之际,陈春花却突然离任!给外界留下了一个巨大的问号,令人唏嘘不已。

  时隔两年,在陈春花的新作《改变是组织**的资产》、《共识:与经理人的九封交流信》的新书首发式上,她讲述了新希望六和转型过程中的关键时刻,并首次披露了离任经过和良苦用心!

  1.转型过程中有痛苦的事情,如何面对?

  企业很熟悉我,这是做转型比较好的前提条件。大家很信任我,陈老师说了我们就去做,这意味着你有信任的基础做,相对看起来可以淡定。如果没有信任的基础,我相信不太可能那么淡定。

  2.转型时,什么事情必须顶层做?

  有三件事必须得顶层做。战略转型必须由顶层做,刘畅现在花很大的力气做未来的战略安排,战略是三年需要调的,因为变化太快。没有成本的转型是不可能的,所以一定要做好整个资源配比,激励制度和共享制度是顶层必须做的。当顶层把这些东西都确定下来时,具体的事情怎么解决,行动方案是什么,交给底层做,而且要包容犯错。

  3.为什么要坚决地离开?

  我为什么任期结束时坚决地离开,有两个原因:我认为人要自己长大,如果我一直在,可能是很好,但刘畅的成长性会有一定的影响,因为有的事情她不会先决策,她可能会先问我,但现在必须得先决策再问。这个时候她已经独立判断,只有岗位才能真正让人成长。学习很重要,但真的要成长还得上岗,必须得上岗。

  我跟刘永好董事长说走的原因是为了刘畅长起来,为是新的班子长起来,这是走最重要的原因。共同承担责任时,我们好像认识很久的感觉,本来一直默契下去挺好,但为了组织成长必须咬牙后退。我离开以后她的发展更好,因为她承担责任时,成长的速度更快。想培养人一定是给他们岗位,不给岗位长不了。

  今天问刘畅她一定会说转型没有完成。我们做的整个过程也是告诉大家要一直变。改变是**的组织资产,因为这是新希望六和最棒的地方。可以一直变的时候,组织不需要担心年轻一代成长不起来。

  公司较好玩的就是刘畅2016年来北大招聘时,来了很多人。年轻的学生为什么踊跃地过来?他们发现新希望好像不只是做农业的,我们的形象变了。当年轻人进入公司,我们在战略和组织上都要做安排。好的组织就是拎包入驻就可以,每个人都可以胜任。

  4.传统企业如何管理90后新员工?

  对年轻人来讲,真正努力成功做出事业,艰苦奋斗、不断地追求、持续的努力是共识。现在的年轻人需要尽快地被肯定,尽快地拥有平台,尽快地显现他们的的能力。

  现在的年轻人比我们这代人更加着急,你对他的回馈要快,这是刘畅跟年轻人直接沟通的原因。我认为每一代人都是使命感和责任感非常强的,每代人都认为比上一代人更强。我们不能只用自己的想法看一代人。直接对话,提供更多的反馈、更多的机会、更多的肯定,这是年轻人看重的。

  5.中小企业找到符合自己的战略逻辑,也需要兼顾到各方面?

  对中小企业,我一般不太谈转型。企业发展不同阶段的战略要求不一样。中小企业或者企业的初创阶段,战略的核心是把产品做好,不要轻易地谈转型。当产品做好了以后,要做的第二件事情是以最快的速度,**量地实现销售,创造规模。

  一个企业走到第二阶段,在战略上讲是规模导向,我们在改革开放40年的过程中,新希望有这么多的机制,是因为第二阶段抢规模的时候抢到了。

  第三个阶段是提升营利能力和附加值,为转型储备空间。IBM或微软现在业绩一般,你不需要担心它,因为它有足够的现金转到任何一个方向,它今天可以做50年后的事情,因为空间在那个地方。

  企业战略第四阶段是附加价值的提升或者品牌溢价的阶段。终端的消费者知道我们的品牌,就是新希望六和从规模走向附加值。在这个阶段可以讨论转型的话题。所有权和经营权组合,给更多经理人事业的平台。

  不同的企业在四个阶段的战略不一样。战略对企业的规模和阶段有匹配的要求,这是我们要特别注意的。

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