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经销商如何在当地联合报团取暖?

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  经销商这个生意并不是没得做了,而是市场环境改变了,经销商得要应变,自身得要升级,或是说转型,在这其中,若干家经销商的合并,也是一个应变的办法。

经销商如何在当地联合报团取暖?

  简单点来说,就是本地的几家经销商(主要是三四线及以下的城市),大家合并起来,成立一家新公司,可以说是资源整合,也可以说是抱团取暖,这样做的好处很明显:

  1、合并仓库、车辆、办公室、直接降低成本;

  2、合并客户,直接降低配送费用,增加在终端的话语权;

  3、新成立的大型经销商公司,在上游厂家对接、人员招聘、设备采购等方面更具备优势;

  4、几家公司所合并出来的人员规模和业务流量,具备与政府职能部门的沟通资格,争取相关政策支持;

  5、对于软件引进、培训费用、宣传费用等方面,可以有效分摊成本。

  虽然合并的好处很明显,但带来问题的也需要清楚,诸如:

  1、各家的股权核算与利润划分?

  2、股东的岗位和权利界定?

  3、原公司的历史遗留问题,在新公司出现时,责任和损失怎么划分?

  4、各公司所带入的社会资源,如何计算价值?

  5、各家的管理风格与团队的执行力不一样,出现冲突时,以谁为基准?

  若是各做各的生意,有钱自己赚,有问题自己处理,有亏也是自己兜着,也没有什么扯皮的,可现在是大家合在一起做生意,什么都要分摊、什么都要算账、每个人的想法不一样,做法不一样,若是合并了之后,出现许多新问题,甚至是严重的冲突,再散伙的话,对每位参与者,都是重大损失。

  所以,为了安全起见,在打算合伙之前,需要先做一些基础的工作:一方面进行一些测试,看大家能不能在一起合伙做生意;一方面,也是提前启动清理工作,建立一些量化标准,对某些问题进行提前处理,打好基础,减少合并后的扯皮概率。都有哪些基础工作呢,如下:

  一、处理历史遗留问题

  无论是内部管理层面的历史遗留问题(例如员工离职的赔偿清算),还是外部经营层面的历史遗留问题(例如下游客户的陈列费用兑现),各家先进行各自的主动清查和处理,各自承担处理费用。原则是不把老问题,带到新公司。

  二、做组织价格和岗位说明

  提前把新公司的组织架构做好,把需要新设置的部门规划出来(规模过亿的经销商公司,一般要增设人事部、行政部、市场部、督查部等),组织架构里,就可以明确管理线条和隶属关系。同时,组织架构也推理出了部门设置,部门里涉及到各个岗位的设置。

  每个岗位,就得要有岗位说明书,即是将这个岗位的工作范畴、责任权限、考核重点、对应的职业技术标准、上下级关系、发展空间等内容明确清楚。

  三、基础规章制度

  即是最起码的管理章程,例如行为守则、职业操守、考勤、入职、转正、晋升、轮岗、离职、奖惩等方面的量化标准。

  四、发展规划

  新成立的公司,自然要有未来的发展规划,这个得要提前做。公司的发展规划,即是以时间为轴线,分列出市场定位,行业排名目标、业绩目标、毛利目标、净利率目标、产品组合目标、公司品牌影响力目标等具体的目标点。

  五、客户清理

  经销商就是靠下游客户吃饭,合并也就是要把大家的客户都合并在一起。那么,在前期,各家就得要进行各家的客户资源清理,包括客户信息的汇总,逐一核实、分级分类、建立详细档案、历史遗留问题清理等工作。

  六、网站和微信公众号的注册

  作为基本的宣传和信息平台,网站和微信公众号得要提前开始进行注册。相关内容可先空置,待新公司成立之后,再进行填注。

  七、现场管理

  公司运营,主要就是人、事、物、这三件事,在这其中,对物的管理是最简单的,所谓的物,就是具体的物品及所在环境,主要就是针对办公室、仓库、车辆这三个场所,对其中的办公设备、文件物品、货物、车辆本身、进行全面的清理和整理,对物的管理是最简单的,也是执行力的直接体现,若是连对物品的管理都做不到,那更为复杂的人事和客户管理,也就更无从谈起了。

  以上这几点基础工作先做完,大家的实际执行力,整改和合并的决心,也就能比较直接的看出来了,这个时候,大家再坐下来评估一下,要不要合并,还是各玩各的。

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文章来源:兽药招商 编辑:小金